戒嚴(yán)事態(tài)的另一個教訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該“好好聽”

戒嚴(yán)事態(tài)的另一個教訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該“好好聽”. December. 20, 2024 08:32. . 最近無論與誰見面，對話的終點都是“12·3”緊急戒嚴(yán)。不僅擔(dān)心戒嚴(yán)導(dǎo)致的政治混亂和經(jīng)濟(jì)打擊，還分享了從哪里以何種方式聽到這一沖擊性消息的個人經(jīng)驗。進(jìn)而又對“為什么這些聰明人做出了如此荒唐的決定”的心理分析。 企業(yè)家們認(rèn)為主要是“閉塞”和“集體思維”的弊端。集體思維是指因過高評價集體能力而失去客觀性，以集體和諧與互助的渴望來阻斷個人批判性思維的心理機制。這是美國耶魯大學(xué)教授歐文·珍妮斯受到美國總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪和他的聰明幕僚們做出的災(zāi)難性決定、1961年“入侵豬灣”事件的啟發(fā)，于1972年確立的概念。有分析認(rèn)為，在私下場合也是說多于聽的尹錫悅總統(tǒng)個人風(fēng)格和隔斷不同意見的“親信幕帳”中的集體思維相遇引發(fā)了破局。 結(jié)果，無論是誰，自由地提出批評意見并認(rèn)真聽取意見的領(lǐng)導(dǎo)人很重要，從某種角度來看，這是理所當(dāng)然的結(jié)論。但說起來容易做起來難。由帝王式領(lǐng)導(dǎo)人和忠實執(zhí)行者組成的韓國組織文化更容易陷入集體思維。這也是主要企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該把成為最惡劣決策標(biāo)本的戒嚴(yán)事態(tài)當(dāng)作反面教材的原因。 因此，某大企業(yè)的首席執(zhí)行官說，一直把寫有‘傾聽”的匾額掛在辦公室里。這是為了即使不想聽別人的話，看到了匾額也會回味。他說：“雖然最終很多時候都是根據(jù)我的判斷來推進(jìn)的，但是一旦聽進(jìn)去，內(nèi)心就會時刻想著相反的意見。這將成為反映在下次決策中或需要小心謹(jǐn)慎的風(fēng)險?！彼€強調(diào)，要把說逆耳之言的人放在旁邊，即使不喜歡也要聽。 成功的領(lǐng)導(dǎo)人不會把傾聽交與個人意志決定。據(jù)悉，美國總統(tǒng)肯尼迪在入侵豬灣失敗后，制定了避免集體思維的決策系統(tǒng)，例如“舉行會議時，提出多種對策，而不是贊成或反對特定方案”“在沒有總統(tǒng)在場的情況下，分組進(jìn)行討論”。得益于此，他被評價為明智地應(yīng)對了古巴導(dǎo)彈危機。 美國英偉達(dá)首席執(zhí)行官黃仁勛也被認(rèn)為是溝通達(dá)人。筆者今年3月去英偉達(dá)總公司，看到電梯幾乎被藏在建筑物的角落里。取而代之的是，為方便職員們移動在中央各層設(shè)計了咖啡廳和連接樓梯。英偉達(dá)相關(guān)人士解釋說，出于開發(fā)半導(dǎo)體的特性，“要讓他們不只埋頭于專業(yè)領(lǐng)域，即使強行也要在樓梯上見面，聽取彼此的意見”。也有開發(fā)人員說：“黃仁勛會突然出現(xiàn)在某個地方，問‘你在研究什么’，聽上半天才走，讓人感到困惑?！边@可能是因為他們知道，出于投資未知未來技術(shù)的科技企業(yè)特性，沒有傾聽的情況下付出的代價會很大。 遺憾的是，韓國因最糟糕的決策付出了巨大的政治、經(jīng)濟(jì)、文化代價。這是誰都能切身感受到傾聽力量的非常昂貴的學(xué)費。